Strata jest objawem. Nie diagnozą.
Program naprawczy, który zaczyna i kończy się na redukcji kosztów, zwykle nie odpowiada na najważniejsze pytanie: dlaczego obecny model szpitala nie bilansuje się i co trzeba w nim zmienić?
Celem nie jest zmniejszenie szpitala. Celem jest dopasowanie go do potrzeb pacjentów i realnych możliwości finansowania.
Obowiązek formalny to dopiero punkt startu.
Aktualne przepisy standaryzują sposób sporządzania i zakres informacji programu naprawczego. Naszym zadaniem jest wykorzystać ten obowiązek do zbudowania realnego planu zmiany, a nie wyłącznie dokumentu do zatwierdzenia.
Najpierw rozkładamy szpital na funkcje.
Patrzymy na szpital nie jak na listę oddziałów, ale jak na system powiązanych funkcji: zabezpieczenie ostre, leczenie planowe, AOS, diagnostykę, rehabilitację, opiekę długoterminową, zaplecze oraz funkcje gotowości.
Koszt świadczenia ≠ koszt gotowości
Oddział może mieć niewielki wolumen, ale nadal generować koszt związany z całodobowym personelem, dyżurem i infrastrukturą. Dopiero rozdzielenie tych dwóch kategorii pozwala zobaczyć prawdziwą ekonomię modelu.
Nie rekomendujemy jednego rozwiązania bez porównania wariantów.
Bez zmian
Co wydarzy się, jeśli utrzymamy obecny model?
Optymalizacja
Poprawa wykorzystania obecnych zasobów bez zasadniczej zmiany struktury.
Restrukturyzacja
Zmiana organizacji świadczeń, zasobów i funkcji.
Transformacja
Nowy model działalności, inwestycje i nowe źródła przychodów.
Każdy wariant powinien mieć własny model finansowy, harmonogram, wpływ na pacjentów, kadry i odpowiedzialność właściciela.
Odwracamy piramidę świadczeń tam, gdzie ma to sens kliniczny.
Nie każdy pacjent potrzebuje hospitalizacji. Część świadczeń można bezpiecznie przesuwać do leczenia jednego dnia, AOS, rehabilitacji, opieki długoterminowej, domowej lub środowiskowej.
Nie chodzi o mechaniczne przesuwanie pacjentów „niżej”. Chodzi o wybór właściwego poziomu opieki dla potrzeb konkretnej populacji i dostępnych zasobów.
Jak pracujemy
Dane i diagnoza
Finanse, NFZ, statystyka medyczna, kadry, organizacja i inwestycje.
Mapa problemów
Wskazujemy miejsca, gdzie powstaje strata i gdzie przyczyna jest organizacyjna, a nie wyłącznie kosztowa.
Model świadczeń
Oceniamy, które funkcje powinny być utrzymane, rozwijane, łączone lub wykonywane w innym trybie.
Scenariusze
Budujemy porównywalne warianty i ich konsekwencje.
Model finansowy
Przekładamy zmiany na wynik, płynność, przychody, koszty i potrzeby finansowania.
Plan wdrożenia
Działania, KPI, odpowiedzialność, harmonogram i decyzje właścicielskie.
Program naprawczy i inwestycje powinny mówić jednym językiem.
Część problemów można rozwiązać organizacyjnie. Inne wymagają inwestycji: przebudowy przestrzeni, diagnostyki, IT, nowych miejsc opieki długoterminowej czy rehabilitacji.
Dlatego plan naprawczy może być początkiem kolejnego ciągu:
diagnoza → nowy model świadczeń → inwestycja → IOWISZ / OCI → finansowanie → wdrożenie.
FAQ
Czy program naprawczy zawsze oznacza likwidację oddziałów?
Nie. Zmiana może oznaczać również zwiększenie wolumenu, przejście do hospitalizacji planowej lub jednego dnia, rozwój AOS, rehabilitacji albo opieki długoterminowej.
Czy samorząd powinien uczestniczyć w przygotowaniu programu?
W wielu przypadkach tak, szczególnie gdy plan wymaga decyzji właścicielskich, inwestycji, finansowania lub zmiany struktury podmiotu.
Czy analizujecie tylko finanse?
Nie. Model finansowy jest wynikiem analizy świadczeń, NFZ, kadr, infrastruktury i organizacji. Samo cięcie kosztów nie jest strategią.
Czy program może być podstawą późniejszego wdrożenia?
Tak. Projektujemy go tak, aby działania, KPI i harmonogram mogły być później monitorowane operacyjnie.
Podstawa formalna: ustawa o działalności leczniczej oraz obowiązujące rozporządzenie Ministra Zdrowia z 17 listopada 2025 r. Dz.U. 2025 poz. 1619
Program naprawczy powinien kończyć się decyzją.
Jeżeli znamy problem, możemy zbudować warianty. Jeżeli mamy warianty, możemy policzyć konsekwencje. Dopiero wtedy warto wybierać kierunek.
Porozmawiajmy o sytuacji szpitala →