Dokument jest narzędziem. Decyzja jest celem.
Możemy przygotować IOWISZ / OCI, program naprawczy, model finansowy, analizę inwestycji czy wniosek o finansowanie. Ale sam dokument nie jest dla nas produktem końcowym.
Najważniejsze jest to, czy analiza prowadzi do lepszej decyzji i czy tę decyzję można później wdrożyć.
Od problemu do wdrożenia
Pracę zaczynamy od danych i rozmowy z ludźmi, którzy znają organizację. Następnie budujemy warianty, liczymy konsekwencje i porządkujemy ścieżkę wdrożenia.
Kilka zasad, których pilnujemy
Najpierw projekt. Potem pieniądze.
Nie projektujemy inwestycji tylko dlatego, że pojawił się konkurs.
Nie bronimy każdej inwestycji.
Jeżeli dane pokazują, że projekt nie ma sensu, powinniśmy to powiedzieć.
Liczymy warianty.
Porównujemy konsekwencje działania, optymalizacji, restrukturyzacji i transformacji.
Technologia jest narzędziem.
AI, energia czy analityka pojawiają się tam, gdzie rozwiązują realny problem.
Pracujemy zarówno ze szpitalem, jak i z jego właścicielem.
Podmiot leczniczy
Model świadczeń, finanse, kadry, inwestycje, rozwój i codzienna organizacja.
JST / właściciel
Odpowiedzialność właścicielska, finansowanie, bezpieczeństwo zdrowotne i strategiczny kierunek rozwoju.
Mały rdzeń. Szeroka sieć kompetencji.
Nie chcemy budować projektu poprzez kolejne silosy organizacyjne. Do konkretnego problemu dobieramy właściwe kompetencje — z zakresu finansów, medycyny, prawa, energetyki, IT, AI, badań klinicznych, budownictwa czy zamówień publicznych.
Co jest dla nas sukcesem?
Dobry consulting powinien prowadzić do zmiany.
Nie mierzymy jakości projektu liczbą stron raportu. Mierzymy ją tym, czy organizacja po naszej pracy wie, co zrobić dalej.
Porozmawiajmy o problemie, nie o katalogu usług.
Jeżeli temat leży na styku medycyny, finansów, inwestycji lub technologii — zacznijmy od krótkiej rozmowy.